“会社の一人一人の従業員はすべてあのような中等の規模の企業で出勤するのなように、自分の一家の命の会社とのはすべてすべてそのようにしっかり関連しているのです。彼らに自分が1社の大型企業の作業だと感じないでください、P&Gのようです……こヴィトン激安のような感じがあるないでください。私達のグループは完全に絶えず霊感を革新して、奮い立たせる能力があって、私達が世界で最大で最も傑出している贅沢品グループなため、私達が最も優秀な天才まで(へ)引きつけることができる、若い管理者、若い芸術家と才気が溢れるデザイナー。”
しかしこんなに十分な自治の選択の
ヴィトン激安避けられない１つの危機は各業務の間の重複で、甚だしきに至っては内部の競争です。“会社の計画買付の時すでにあれらのまだ介入していない市場の領域を考慮して選んで、”阿湖特はこのように釈明して、“私達とハンカチは達して共同でフェンディを買い付けることを引き延ばして、この一部の市場は私達がまだ中へ入っていくことに参与していないためです。そのため、グループだんだん、迅速に整っている自分のポートフォリオの過程で、できるだけ業務部門の間の直接な競争、業務の重複を免れて、できるだけすべての子会社の市場をやり遂げて位置を測定して違う所があります。言い換えると、もし消費者はルイ・ヴィトンのブランドの製品を買うならば、再びフェンディの
スーパーコピー靴消費に着いて、直接な競争ですと言えませんべきです。”
事実上、会社もあるデザイナーのマネージャー所属の多いブランドの製品の設計と風格に席を譲ることを試みてやり遂げるのが統一されていることに極力努めて、しかし阿湖特からすると、このような方法は誤った。
